Guten Morgen!
Nach unserer Erfahrung ist die Rolle des Scrum Masters, die Rolle, die in Organisationen am häufigsten eingespart oder schlicht nicht besetzt wird.
Das hat sicher auch damit zu tun, dass der direkte Mehrwert eines Scrum Masters für Teams, das Produkt und die Organisation nicht sofort ersichtlich ist. Besonders wenn ein gewissener Abstand zur Arbeit eines Scrum Masters besteht. Wie z. B. bei Entscheidern oder dem Management.
Wie macht ihr den Mehrwert der Arbeit eurer Scrum Master transparent? Nutzt ihr dazu Metriken bzw. Kennzahlen?
Wir freuen uns auf den Austausch. Happy day!
Dani
Hallo Dani,
fast beruhigt es, wenn ich lese, dass es anderen Unternehmen auch so geht. Ich glaube nicht, dass Metriken helfen. Das einzige, was hilft, ist ein guter persönlicher Draht zu den Ebenen, die die Team Coach Rolle gern übersehen und unterschätzen. Doch, wenn man den Draht hat, ist man auch gleich und gern wieder weg von den Tiefen der Ebene …
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Bei uns (Agentur) gibt es Teams, die mit Scrum Master arbeiten, Teams, die mit “Scrum Master” arbeiten und Teams, die ohne Scrum Master arbeiten. Obwohl wir hier den direkten Vergleich haben und sehen können, wie wertvoll ein Scrum Master für ein Team ist, scheitert es bei den Projekten ohne SM häufig daran, dass die Stelle unseren Kunden nicht richtig verkauft wird/werden kann.
Es gibt auch den Fall, dass ein Team von Scrum-Prozess in den “Wartungsmodus” wechselt. Bei der nächsten Weiterentwicklung, wird dann nicht immer bedacht, dass spätestens hier die Rolle wieder besetzt werden muss und es entsteht ein seltsamer Prozess, der nur noch bedingt agil ist. Dadurch, dass die Entwicklung dann aber (mehr oder weniger) erfolgreich abgeschlossen wird, ist der Kunde in der nächsten Iteration nicht immer bereit, für eine*n SM aufzukommen (“Ging ja letztes Mal auch ohne”).
Ich denke, wir würden sehr davon profitieren, den Wert, den SMs in die Produktentwicklung einbringen, zu messen, um diesen dann auch nach außen hin transparent(er) zu machen. Wahrscheinlich würde sich die Rolle dann nicht nur leichter an Kunden “verkaufen” lassen, sondern auch an “widerspenstiges” Management. 
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Das stimmt Wenn ein Team - vorausgesetzt es ist bereit sich coachen zu lassen - gut gecoacht wird, dann entsteht daraus eben auch ein sehr produktives Team. Und die Verbesserungen auf dem Weg können auch sichtbar sein.
Hi zusammen, hier ist eine Liste von Metriken die ich dafür sehr interessant finde. Ich schaue immer mal wieder drauf, habe es aber noch nicht ausprobiert sie tatsächlich zu erheben und damit zu argumentieren: Measuring Performance - Quantifying the Work of a Scrum Master | PPT
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Hallo Dani,
das ist eine sehr gute Frage, die ich mir in der Vergangenheit immer wieder gestellt habe und auch bei mir in der Organisation bei vielen Fragen aufwirft.
Frag ich das Management, dann wollen sie die Performance und Leistung eines Scrum Masters z.B. an den Metriken des Scrum Teams messen, sprich Velocity stabil = guter/effektiver Scrum Master, Velocity stark ändernd (in alle Richtungen) = Scrum Master unwirksam.
Das ist aus meiner Sicht zu kurz gedacht und auch nicht sinnvoll.
Daher habe ich mir “eigene” Metriken überlegt, womit ich meine Wirksamkeit im Team messen kann.
Erwartungshaltung ist meine Metrik. “Was erwartet das Team von mir?” ist die erste Frage, die ich den Teams zuerst stelle. Anhand der Sammlung sehe ich was das Team braucht oder sich wünscht. Zweite Frage darauf basierend ist “in wie weit erfülle ich diese?” Skala 1-5/1-10. Diese Abfrage mache ich dann entweder jeden Sprint oder einmal im Monat. So kann ich sehen, in wie weit meine Handlungen Früchte tragen aus subjektiver Sicht des Teams.
Auf Organisationsebene habe ich noch keine Metrik gefunden, in wie weit ich dort wirksam und einflussreich agiere, um daran einen Mehrwert messen zu können.
@claudian danke für den Link, sieht auf den ersten Blick sehr interessant aus und ich werde mich inniger damit beschäftigen.
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