Guten Morgen, ihr Lieben!
Ich mag diese Woche ein Thema aufgreifen, über das ich vor ein paar Wochen mit einer Agile Coach Kollegin gesprochen hatte.
Es ging um die fehlende Verantwortungsübernahme von Personen in einer agilen Rolle.
Wie geht ihr damit um, wenn bei euch im Team, oder auch den Personen mit denen ihr auf andere Art und Weise zusammen arbeitet, sichtbar wird, dass die Verantwortung bewusst oder auch unbewusst, beiseite geschoben wird?
Ich freu mich auf eure Antworten!
Viele Grüße, Dani
Hallo,
wenn ich vom Menschenbild McGregor’s Theory Y ausgehe, stellt sich mir die Frage nicht so. Dann vermute ich, dass diese Person etwas hindert daran, Verantwortung zu übernehmen. Das gilt es zu erkunden. Ich habe zum Beispiel mit meinem PO gemeinsam besprochen, wie wir das Gespräch mit einem Teammitglied suchen und ihn mehrfach zu Dreier-Gesprächen eingeladen. Wir haben klar die Erwartungen formuliert, auch, dass wir Hilfe anbieten, wenn immer nötig und vor allem ihn gefragt, was er braucht, was ihn hindert. Gepaart mit Pair-Working und rotating facilitation usw. sehen wir deutliche Veränderungen. Um es kurz zu fassen, Beobachtungen als Feedback sharen und die Person fragen, was sie braucht.
Und wir müssen das vielleicht konfliktträchtige Gespräch auch wollen und ernst nehmen.
LG Friederike
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Zunächst mal unterstreiche ich, was Friederike schreibt: Den besten ersten Ansatz liefert Dir die betroffene Person selbst.
Ein zusätzlicher Ansatz kann auch das Team selbst sein: wenn gilt “holding each other accountable as professionals”, dann ist das ein Hebel.
Und wenn ich mit viel Augenzukneifen den Schwung zu Motivation mache und dem Statement “Du kannst Menschen nicht motivieren. Doch schaffe eine Umgebung, die nicht demotiviert”, dann kann eine Umfeldanalyse helfen.
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Das Verhalten kann aus einer früher gemachten Erfahrung resultieren, aus einem Gefühl der Überforderung oder einfach mangelndem Interesse.
Die Überforderung kann z.B. durch ein Tadem mit fließendem Übergang entschärft werden. Das kann auch bei früher gemachten Erfahrungen helfen.
Bei mangelndem Interesse ist es vielleicht nicht die richtige Person für die agile Rolle oder die Wichtigkeit der Rolle ist nicht klar.
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Die Antworten bisher sind gut, wenn es um Individuen geht - ich gehe da auch immer den Weg der persönlichen Gespräche.
Ich habe gerade die Herausforderung eines großen Teams, in dem sich die Team-Kultur so eingeschliffen hat, dass eher wenige Freiwillige Verantwortung übernehmen.
Derzeit arbeite ich an mehreren Stellen:
- Die Wertschätzung in der großen Runde zu erhöhen - in der Hoffnung, dass das andere inspiriert
- Die psychologische Sicherheit zu erhöhen und auf respektvollen Umgang miteinander zu achten
- Verantwortung bilateral zu vergeben anstelle eines betretenen Schweigen, wenn man in der großen Runde nach Freiwilligen fragt
- Im gemeinsamen Workshop mehr Details erarbeiten: Welche Verantwortungsbereiche gibt es? Was heißt es, einen Hut aufzuhaben oder eine Rolle innezuhaben? Gibt es informelle Verantwortung, die wir besser benennen? - Natürlich iterativ und immer in Retrospektiven ausgewertet…
So langsam machen sich die Änderungen bemerkbar, indem doch mal jemand in der großen Runde sich schnell meldet (außer “den üblichen Verdächtigen”), die stilleren im Team reden auch mal in der großen Runde mit…
Mich würde interessieren, ob andere ähnliche Erfahrungen machen und wie ihr das angeht…
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Für regelmäßig anfallende Tätigkeiten (Notizen machen im Sprint Planning, Vorbereiten von Releasedokumenten etc.) verwenden wir im Team seit gut 2 Jahren folgende Methode: Wir haben eine Liste, in der steht, wer wann dran ist und es geht einfach immer reihum, so dass jeder immer wieder mal dran kommt. Wenn jemand wegen Urlaub o.ä. die Tätigkeit nicht übernehmen kann, muss er/sie sich darum kümmern mit jemand anderem zu tauschen.
Das erspart uns zumindest für solche Tätigkeiten das große Schweigen bei der Suche nach Freiwilligen.
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Alles gute Ansätze… es kommt u.a. eben drauf an, was die Kollegen unter einer „agilen Rolle“ (siehe Fragestellung) verstehen. Ist das geklärt? Gibt es Team Agreements? Wie groß ist das Team? Wie ist es um die psychologische Sicherheit bestellt? Weiss jede(r), um was es geht und was das Ziel ist?
Vielleicht fühlen sich manche Kolleginnen / Kollegen in einer solche Rolle nicht wohl und das ist legitim. Da hilft nur reden und die Aufgaben und das Umfeld zu finden, in dem die Kollegin oder Kollege trotzdem einen Mehrwert für sich und das Unternehmen oder Team bieten kann.
Je kleiner das Team (<=6) desto weniger tritt das Problem auf. Deshalb versuchen wir eher, die Teams „klein zu halten“. Das ist zumindest die Erfahrung, die ich gemacht habe.
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Verantwortung bilateral zu vergeben, kann dazu führen, dass sicb am Ende niemand zuständug fühlt.
Wenn die Aufgaben eher regrlmäßig und unbeliebt sind (Releasebegleitung, Testkoordination, Protokolle,…) die niemanden begeistern, dann schreit aucb niemand “hier”. Damit sind keine Lorbeeren zu verdienen. Da haben wir auch gute Erfahrungrn mit Listen und rotierendrn Zuständigkeiten gemacht. In dem Fall geht es eher um gerechte Verteilung.
Wenn es beispielsweise um Produktionsüberwachung und Fehlerbehebung von produktiven System geht, haben wir 3 Teams gebildet, von denen jeweils eins diese Rolle für einen Sprint übernimmt und die anderen 2 Features implementieren. Wenn das dann rollierend wechselt, ist es gerecht.
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