Die Frage der Woche, liebe Community, lautet diesmal:
Was macht für dich Agile Leadership aus? Was gehört für dich dazu oder was ist dir wichtig? Vielleicht hast du auch Erfahrungen, die du teilen magst.
Spannendes Thema? Dann lass uns in den Austausch gehen.
Viele liebe Grüße, Dani
Habe heute drüber reflektiert und die Entwicklung meines Teams über die letzten 15 Monate betrachtet.
Resume:
Psychologische Sicherheit
Menschenzentrierte Kommunikation
Gemeinsamer Blick in die Zukunft
Menschen lobhudeln und Erfolge feiern
das waren meine Beiträge zu einem erfolgreichen Team
Leadership im Kontext von VUCA vorzuleben ist ja schon schwer, agile Leadership macht das Thema nochmal herausfordernder. Zumal die Leadership-Facette oft noch die zweite Seite der Medaille hat: Management.
Für mich sind u.a. das wesentliche Elemente von Agile Leadership:
spannend, ich danke euch schonmal.
Ich brauche nicht wiederholen, was ihr geschrieben habt, vieles davon kann ich unterschreiben. Daher mein Insight, was für mich davon besonders wichtig war, was am meisten Wirkung hatte. Rückblickend war es meist die klare Kommunikation in Blickrichtung auf die Strategie, Vision, Mission und welche Konsequenzen z.B. Entscheidungen haben, die gerade anstehen oder bereits getroffene hatten und wie der Bewegungsspielraum aussieht, in dem jede/r sich einbringen kann und auch gewünscht ist. Das muss zwar häufig wiederholt werden, bis es für alle eingeübt und “sicher” ist - aber es war so wichtig.
Das spielt für mich in jedem Fall in das Thema “Leading by example” rein und im Kern vermutlich auf die Psychologische Sicherheit, dass einem Team “nix Schlimmes passiert” - das war zumindest in meinem letzten Team ein sehr wesentlicher Faktor und das wurde mit der Führungsebene gut rausgearbeitet.
Ich würde noch ergänzen wollen:
Andere wachsen lassen wollen
Diese Frage der Woche gefällt mir. An sich sind es ja mehrere Fragen
Ich mag das “Encourage acts of Leadership on all levels” aus dem Kanban (naja, eigentlich dem TPS Toyota Production System).
Die Wirkung dahinter ist, dass Organisationen robuster werden.
Dabei helfen:
die darüber entscheidet, ob eine Arbeit eine gute Arbeit (für andere) war oder nur SelbstbeschäftigungEin Team-Kontext hilft dabei, dass es vielleicht für ungeübte “Schwimmer” keine große Hürde wird, mal ins kalte Wasser zu springen. Wenn es ein Teamgefüge gibt, bei dem sich einander geholfen wird. Problematisch wird’s dann, wenn zB Team-Members sich immer nur die einfachen Tasks greifen. Hier kann eine Retro Klarheit bringen. Oder ein Kollege möchte, dass ich meine Autorität dafür nutze, um das unangenehme Gespräch mit dem Kunden zu führen, anstatt selbst in die Verantwortung zu gehen (alles schon erlebt).
Bei all diesen Dingen sehe ich die Führung (sowohl die hierarchische als auch die laterale wie zB Scrum Master / Agile Coaches und ähnliche Rollen) als diejenigen, die wie ein Gärtner die obigen vier Punkte regelmäßig pflegen, nudgen, aber auch gezielt und regelmäßig einfordern. So lange, bis es übergreift und die Punkte von allem im Team gelebt werden - dann verschwindet auch das Anti-Pattern “Das kann ja nur der Scrum Master, weil das seine Aufgabe ist” und ist gelebte Weiterentwicklung.
Zusätzlich hilft auch noch das Modell “wollen” / “können”: Es gibt Menschen die wollen aber noch nicht können, oder die können aber nicht wollen, oder die weder wollen noch können. Entsprechend dieser Einordnung hilft es dann, Enablement & Empowerment zu betreiben, Impediments aufzudecken und zu behandeln (Impediments verbessern oder beheben, Rahmenbedingungen wenn möglich verändern, Unterstützungsleistung in Form von Pairing zu bieten usw.), oder andere Tätigkeitsgebiete im Unternehmen oder in anderen Unternehmen zu finden.
Und natürlich ist das alles nicht einfach, daher ist sich gegenseitiges Verzeihen (auch über Hierarchiegrenzen hinweg) so wichtig. Kleine Iterationen und hohe “Density” in der Kommunikation helfen dann dabei, dass auch ins Risiko gegangen werden kann weil eine Art “Sicherheitsnetz” dabei ist.
Ist das anstrengend? Ja!
jm2c.
Ich bin etwas spät dran, ich weiß. Und so viele schöne Antworten stehen schon hier.
Deshalb von mir nur ein einziger Punkt, von dem ich mir sehr viel mehr wünsche: Mut.
Mut, bisheriges zu verlernen. Mut, sich nicht mehr der Kontrollillusion hinzugeben. Mut, dem Wissen und der Erfahrung der Expert:innen zu vertrauen oder ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben. Mut, sich in die “Schusslinie” zu stellen bei Widerständen der “Restorganisation”. Mut, sich einzugestehen, nicht mehr alles selbst am besten zu wissen und den Fokus der eigenen Führungsaufgaben zu verschieben.
Danke, Marco!!!
Das trifft es für mich auf den Punkt. Ich hab vorhin im Auto nochmal über die Frage nachgedacht und war bei Loslassen und Vertrauen als Führungskraft in die Teams zu haben und sie machen zu lassen. Sich nicht einzumischen, weil man denkt, dass es gerade nicht läuft (wie man es gerne hätte, aber wer sagt, dass die Führungskraft immer am Besten weiß, was es gerade braucht? Bzw. darf hinterfragt werden, warum “es so laufen muss”, vielleicht hat das Team eine bessere Idee) und die nötige Guidance und den Rahmen zu halten / zu bieten. Das ist notwendig, bis sich auch die Teams in die neue Art der Führung eingefunden haben. Und manchmal dauert das länger als man dachte. Einfach Verantwortung über den Zaun zu werfen ist auch nicht richtig, wenn es so passiert, dann würde aus meiner Sicht die Wichtigkeit von Leadership nicht verstanden, denn die soll ja nicht verschwinden - sondern sich wandeln in eine unterstützende und co-creative Art und Weise.
Aus meiner Sicht ist eine Zusammenarbeit zwischen den Führungsebenen und “allen anderen” absolut erwünscht, sie findet halt auf anderen Ebenen statt als früher.
Dabei dann als Führungskraft offen zu sein und vielleicht seine Gedanken, Ängste oder Schwierigkeiten in diesem Prozess mit anderem im Unternehmen zu teilen - das müssen ja nicht alle sein, aber vielleicht diejenigen, die die Führungskraft am besten unterstützen können in diesem Prozess. Denn der führt die Menschen erstmal zu sich selbst und zu der Frage: wenn ich nicht länger kontrollieren muss und vertraue, wo kann meine Energie sinnvoll hinfließen? Wo braucht das Unternehmen meine Expertise gerade am meisten?
Und welche Personen müssen ggf. in der Unit oder im Team noch weiter befähigt werden, damit der Großteil wirklich übergeben werden kann? Welche Informationen muss ich als FK transparent machen und wer kann damit umgehen? Alle oder ein Teil der Mannschaft? Was braucht es, damit es “rund” werden kann? Ich glaube das Wort “Befähigung” ist in dem Zusammenhang besonders wichtig.
Das wäre ein kleiner Auszug dessen, was ich unter guter agiler Führung verstehe. Denn Kontrolle und Zwang wird in der aktuellen Zeit niemanden mehr weiterbringen, auch kein Unternehmen. Daran glaube ich und ich freue mich von Herzen über jedes Team, jede Führungskraft, jedes Unternehmen, dass diesen Shift hinbekommt.
Moin, ich steige etwas verspätet in die - tolle - Diskussion ein
Was mich derzeit stark bewegt, ist die Frage, wie sich die disziplinarische Führungskraft (hier oft als hierarchisch beschrieben) in die agile Welt einfügt. Nach meinem Verständnis kann sich ein Team nur dann gut entwickeln - hinsichtlich Selbstorganisation und Übernahme von Verantwortung - wenn sich das dafür nötige Vertrauen im Team entwickeln kann, was eine Weile dauert. Dafür braucht es Mut, Transparenz, Respekt…
Die Frage, die ich mir stelle: darf oder soll die disziplinarische Führungskraft regelmäßig an den Events des Teams teilnehmen (bei Scrum also Daily, Planning, Retro, Refinement), um ein besseres Verständnis über seine Mitarbeitenden zu bekommen oder muss sie/er das auf anderem Wege erlangen? Meine persönliche Meinung dazu ist, dass die Führung eines agil arbeitenden Teams ausschließlich lateral erfolgen sollte. Sobald die disp. FK anwesend ist, wird sich (unbewusst) das Verhalten der Agierenden verändern.
Was sind Eure Gedanken dazu?
@Detlef_Hoefer die disziplinarische Führungskraft darf das Team fragen, ob sie ab und zu mal dabei sein kann. An dem was dann nicht gesagt wird, kann gut abgelesen werden ob es problematisch ist oder nicht.
Meine Erfahrung ist die, dass es vom Verhältnis zwischen Führungskraft und Team abhängt, wie sehr sich das Verhalten ändert.
ich würde auch sagen, wenn da ein gutes Verhältnis besteht kann die FK mal dabei sein - wenn sie eingeladen wird vom Team. Den Aspekt zu beobachten, was dann nicht gesagt wird, finde ich sehr spannend. Danke
Aus meiner Sicht hat die Führungskraft einen sehr wichtigen Job darin, die Rahmen zu geben und mehr und mehr in die unterstützende Haltung zu kommen und aufmerksam zu sein, welche Veränderungen sie unterstützen und fördern sollten. Es wird so viel Raum frei, um z.B. in anderen “Runden” im Unternehmen aktiv zu sein, z.B. um die Expertise der Unit (oder wie auch immer das Unternehmen aufgestellt ist) weiter rauszutragen, neue Impulse und Ideen für Projekte, Produkte, strategische Ausrichtungen usw. mitzunehmen, vielleicht mehr in visionäre Ideen einzutauchen, am Markt unterwegs sein, usw. Das dann als absolut relevanten und wichtigen Part wieder mit reinzubringen und mit der Unit, Teams, usw. gemeinsam zu challengen und mit dem Unternehmen zu alignen. Und die Teams zu stärken mehr und mehr in die eigene Kraft zu kommen, auch wenn das manchmal mühsam erscheint - es wachen ja alle gemeinsam (sofern man das möchte).
Das ist nur ein Beispiel, das gerade hochkam, als ich deine Antwort gelesen hatte.
ich glaube, es war missverständlich was ich geschrieben habe.
Bezüglich zuhören, was nicht gesagt wird, war bezogen auf die Frage ob ich teilnehmen darf. D.h. wenn dann kommt, “gerne wir freuen uns” ist das gut. Wenn dagegen gesagt wird “du bist die Führungskraft” oder auch nur “ok” dann ist das - aus meiner Sicht - keine Einladung mehr.
